董事長的權力在董事會職責范圍之內，不管理公司的具體業務，一般也不進行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權。以下是小編精心收集整理的關于董事長在年中會議講話，給大家分享，來欣賞一下吧!
董事長在年中會議講話1
同志們：
下午好!請大家首先接受我的真誠感謝：20--年上半年，大家辛苦了!謝謝大家!
今天的半年工作總結會開得很成功，各部、室、廠負責人比較全面地總結了上半年本單位的工作，各位高層領導也對自己所分管的工作進行了認真總結，并重點找出了今后努力的方向。總的來說，我們上半年工作的成績是突出的，銷售目標、生產目標都超出了全年任務的一半，這與大家的辛勤努力是分不開的。但是，我們不可以忘記，我們辦企業最根本的目的是獲取利潤，銷售得再多，生產得再多，如果沒有利潤就是白忙，如果虧損就是瞎忙!我們借今天這個機會，在一起把公司今年上半年的經營情況盤點一下，在一起把我們所存在的問題明確一下，讓我們都有一個清醒的認識，同時，我也和大家一起，就下半年的工作應該從哪些方面努力談幾點想法。
一、重溫工作目標，增強危機意識
年初工作動員大會的時候，我們制定了20--年的經營目標。銷售目標6000萬元，生產成本必須控制在55%以內，利潤目標600萬元。如果公司年利潤達不到300萬，在座的各位是拿不回去每月扣除的績效工資的。
就目前的情況看，我們是不可樂觀的!截止6月份，我們的銷售總額為2401萬元，占全年目標的46.82%;生產成本上半年只控制在了60%以內，就利潤而言，上半年實際完成利潤233萬元，占年度目標的38.8%。從這些數據來看，我們的工作是有成績的，但我們絕對不能被成績蒙住了眼睛，我們也要看到問題，只有看到了問題，認識到了問題的嚴重性，我們才可以繼續前行。而我們在座的各位有多少人認識到了相關的問題呢?我們有多少人意識到了公司潛在的危機呢?
年初的動員報告中，我講了一個大家都很關心的重點問題，大家都應該還記得。公司全年利潤低于300萬，留存的績效工資全部扣除;公司全年利潤超過300萬，超出部分的20%作為獎勵金獎勵全體管理人員;公司全年利潤超過600萬，從超出300萬開始算起，超出部分的30%作為獎勵金獎勵全體管理人員。今天，我再次重申，今年年底一定要嚴格按照這個方案結硬賬，絕對不打折扣!并且從我本人帶頭做起。
二、分析當前局面，找出主要問題
俗話說“成績不說不會跑，問題不說不得了”。上半年公司的年度經營指標還有那些沒有完成計劃進度，究竟是什么原因?我們每個管理人員都應該好好思考，找出最主要的問題，并進行認真分析出問題的原因，然后拿出整改措施。惟有冷靜思考，才能明辨方向。
剛才，我認真聽取了大家的總結發言，大家也說了一些問題，但最主要的問題有哪些?我也在這里給大家作一個提示，大家去圍繞這幾個重點問題想一想。
第一個主要問題是管理不到位的問題。所謂管理，就是既要管也要理，既要當領導也要當具體做事的人。在座的各位都是管理人員，我們管沒有?我們理沒有?我們的管理人員是齊心協力，還是在互相扯皮，制造內訌?我們的心是在為自己著想，還是在為公司著想?我們每個部門的每個人是不是都認真履行自己的崗位職責，是不是都在努力工作?這個問題其實是一個思想觀念的問題，說白了，就是我們相關的管理人員還沒有把“心”沉在公司，還沒有把“心”安在自己崗位職責之中，還沒有把“心”用在自己的工作上。要解決這個問題，我們在座的每個人就要換思想，要對公司忠心，對董事長真心，這樣才會對工作用心。如果這個思想換不了，那你所在的崗位就不會有所作為，那我也沒有別的辦法，就只有換人。
第二個重要問題是我們的成本管理還需要進一步努力的問題。這個問題管理的好壞，決定著我們最終的結果，決定著我們企業一年到頭是盈利還是虧損。往往提到這個問題，很多人就認為降低成本只是生產上的問題，其實，降低成本是我們每個部門、每個人都要參與管理的問題，我們每個人都要以當家人的姿態來用好你手中的權力，從節約一張紙、一度電、一滴水做起，可是，我們做到沒有?管好沒有、管住沒有?還有沒有很多、很大的管理漏洞?當然，生產管理是降低成本的重點部位，我們的采購過程、生產過程、銷售過程是不是都在考慮公司要獲取最大的利潤?
第三個問題是銷售員貨款回收的問題。目前，公司未回收的貨款已經達到3000萬左右，公司的運轉資金已經接近枯竭，這個問題不解決好，將嚴重阻礙我們生產經營的正常運轉。銷售中心要在近期采取各種緊急措施，要召開緊急會議專題商討解決這個問題的方法。我們不僅要銷，而且要收，只銷不收就會給公司運轉帶來損失。這個問題做好了，也就是為公司降低了成本，也就是為公司做出了貢獻。
第四個問題是“以法治企”始終得不到實施的問題。這個問題如果得不到根本性解決，我們的企業將永遠也不會走向正軌。前年，我們公司制定了一整套包括工作職責、工作流程、規章制度等方面的規范，制定以后，一直就束之高閣，原因所在一是各位高層、中層領導沒有去抓，二是有人抓的時候，被抓住的人有怨氣，所以就出現了人員離崗無人管、財產損失無人問、不按照工作流程做事無人糾正等等狀態，可以說是正不壓邪，這種現狀要得到根本性扭轉。
上面我所說的四個問題是最主要的幾個問題，下去以后，各部門負責人要組織所屬人員對公司的主要問題開展討論，并且找出解決問題的方法。
三、針對當前問題，明確努力方向
下半年，公司是否能扭轉被動局面，實現年初確定的目標，最重要的就是大家以什么樣的心態去看待公司面臨的形勢，最重要的就是我們要齊心、要同步，要以主人翁的姿態想問題、找方法、做事情。更加清晰準確的認識后段工作中的壓力，加倍努力，堅定信心，團結一致，務實進取，才能確保全年各項目標任務的完成。下半年，我們要圍繞以下主要工作努力：
1、在拓展銷售市場上下大功夫。市場是我們的重中之重，我們高層領導要下大工夫，每個業務員都要在各自的市場上用足工夫、做細工作，誠信做人。下半年要盡最大努力重新盤活新疆市場，力爭開辟大港市場和川慶市場。我們的業務員在銷售工作的過程中，一定要形成自己的特色，形成參與市場競爭的資本，形成自己的核心競爭力。這樣才能支撐起銷售業績，才能實現我們的目標。
2、在降低生產成本上花大氣力。在降低成本方面，上半年采取了一些相關措施，但是效果不明顯。我覺得在成本控制方面還有很大潛力可挖。主要的問題還是我們沒有把公司的事情當做家里的事情來做，如果大家都把公司的事情當做自己家里的事情做，我們的成本就會大大降低!這就需要我們都要用“心”去做事，用“心”去管理。把公司當成自己的家，把公司的錢和物當成是自己家里的錢和物一樣來用。這樣的話，我們的采購費用就會降低，我們的生產原材料就會節省，我們的電費、水費、燃料費就會減少……降低成本的問題是我們每個部門、每個人都要參與的問題，最主要的是：供應部要在采購過程中為降低成本下大力!生產部要在生產過程中為降低成本優化管理!銷售部要在銷售過程中為公司獲取最大利潤!
3、在“創新”兩個字上做文章?！皠撔隆?，應當是我們工作的主題，如果不創新，我們的企業將得不到發展;如果不創新，我們的業績就得不到提升。根據公司目前現狀，我們要從四個方面做出創新性努力：一是要創新新產品，要加強產品的研發，力爭研發和改造出市場需求量大的、附加值高的1--3項產品投入市場;二是創新生產工藝，要逐步把一線員工從繁重的手工操作中解放出來。上半年已經召開經理辦公會專題研討“鉀鈉鹽生產線改造”問題，并形成了決議，相關人員要按照決議及早動手實施這個項目的改造;三是創新園區建設，針對政府新修園區公路的實際，我們要重新規劃園區，要讓我們的園區在今年內有一個嶄新的面貌;四是要創新管理，創新思維，要以適應于當今時代的企業管理方法、管理理念來規范我們的公司，規范我們的工作，要以新的思維方法來規劃我們的管理和工作。
4、在制度執行上動真功夫。大家應該清楚，“以法治企”是我們公司的文化目標。要實現這個目標，公司制定的各項相關制度就要靠大家共同遵守，嚴格按照制度執行，誰違反了這些規程，不管職位高低、不管人員關系，都要按照制度執行。公司的考勤制度其實執行得非常寬松，我們利用公司工作平臺進行考勤和工作日志的填寫，這是我們每個人每天必須做的事情，但我們有些人根本就不把公司的這個規定當回事。我聽說上半年以來對沒有嚴格考勤和寫日志的人作了處罰，我覺得還執行得不嚴。就這個問題，是我給分管行政的副總下了死命令的，是我要他和辦公室一起從考勤制度抓起的，如果有什么問題，大家都不可以發牢騷，即使錯了也要先執行，有什么問題我們以后改正?？记谥贫仁且粋€單位的最基本的制度，連考勤都不能遵守，別的制度就更不用說。我們要逐步推進各項制度的執行力度，凡屬于制度規定中不容許做的事情都要有人抓、有人管，都要認真抓、認真管，有效的促進公司制度化管理和規范化管理。
四、找出思想根源，加強自身學習
我認為，我們之所以問題很多，最主要的還是我們的思想問題，是我們的思想觀念還很陳舊，是我們認為龍海是自己的鐵飯碗，是我們的壞習慣還很多并且得不到改正，是我們公司的正氣得不到張揚，是我們每個人還沒有真正和我這個董事長同心同德。為了解決好這些問題，我們就得學習，不斷為自己充電，不斷充實自己、提升自己的人生價值。
公司每月只進行一個下午的學習培訓，有些人還牢騷滿腹，怪話多多，難道你不需要學習?我們學習培訓的目的就是要提升我們每個管理人員的思想觀念，改善我們的工作質量，提高我們工作的技能水平，增強我們的崗位意識和責任感。社會在變化，時代在進步，我們只有不斷的學習新的思想、新的觀念，新的方式方法才能跟上現實社會經濟形勢不斷變革，不斷發展的速度，才能實現我們各項經營目標。
其實，我們每月一次的學習培訓還是組織得非常好的。每一次學習，辦公室都要花大量的時間和精力去準備培訓內容，既要針對公司的實際考慮到大多數人缺少什么，又要考慮到學習內容的生動。我們堅持每月培訓已經4年了，不是沒有效果，而是很有效果。起碼我們對公司的企業精神、企業價值觀、對什么是企業文化、企業管理的有關知識、習慣的重要性都有了一些認識，并且體現在了平時的語言之中，難道我們所有培訓內容都不值得一學?我想還是我們沒有用“心”去學、沒有用心去想、沒有用心去做。今天，我在這里強調：我們一定要堅持每月一次的學習培訓，這個問題絕對不能有雜音!不僅要集中學，大家還要堅持自學。我們將不定期的組織培訓相關的考試，考試成績結合年終考核執行獎懲。
同志們，今年下半年是完成全年預定工作任務和目標責任制指標的關鍵。我們要認真分析公司面臨的嚴峻形勢和生存危機，真正做到居安思危，增強緊迫感和責任感。希望全體職工積極參與，認真思考，堅定信心，努力工作，力爭圓滿完成全年的工作任務，力爭實現公司利潤和大家工資、獎金的雙贏!
謝謝大家!
董事長在年中會議講話2
各位領導、各位嘉賓:大家下午好。今天，我想和大家交流三個方面的問題。
首先，資產證券化是軍工企業混合所有制、推進軍民融合的最好形式和最重要途徑。
十八屆三中全會明確提出了發展混合所有制、深化國有企業改革的重要任務和方向。實際上，混合所有制不是一個新概念，早在1999年9月十五屆四中全會的《決定》就首次明確提出“大力發展股份制和混合所有制經濟”，十六屆三中全會的《決定》則首次提出“使股份制成為公有制的主要實現形式”。當前再次強調發展混合所有制，關鍵是從資本性質角度明確國有資本與各類非國有資本的混合。發展混合所有制，我認為主要關注兩個核心問題:一個是混合的目的是什么;另一個是如何在混合的過程中杜絕國有資產流失。
我認為，軍工企業在堅守底線、紅線的前提下發展混合所有制的最好形式和途徑，就是推動軍工企業資產證券化上市。第一，它通過市場化的機制解決了資產的合理定價問題，它是一個越來越公平、公開、公正的市場;第二，它具備規范的公開交易程序、高素質的監管隊伍和嚴格的監管體系;第三，它要求企業自身建立起真正的現代企業制定，具備董事會、監事會、經理層的規范治理結構。
通過軍工資產上市的方式發展混合所有制，較好地解決了定價合理、程序公開、監管嚴格、運營規范的要求。實踐證明，對國防軍工行業來說，通過資產證券化和股份制改革是防止國有資產流失的有效手段，同時也是各類社會資本進入國防軍工領域、分享公有制經濟發展成果的最佳方式和途徑。而且，從另一個角度看，通過資本市場實現股權多元化，使軍工企業從技術、產品、能力向資本層面推進更深度的軍民融合。
第二個問題，中船集團軍工資產證券化還處于比較低的水平
中船集團對通過軍工資產證券化、發展混合所有制進行了積極探索。近兩年來，中船集團重點以廣船國際 為平臺推進資產證券化，通過“曙光項目”和“啟航項目”兩次運作，實現了從軍輔船資產到戰斗艦艇總裝資產上市的重大跨越。
20--年，在船舶行業和廣船國際股價均處于歷史低谷之際，中船集團主動出擊、啟動了廣船國際“曙光項目”這一重大無先例運作，抄底收購華南地區最大的現代化造船企業——龍穴造船。項目成功實施后，廣船A股股價上漲71%、H股上漲157%，總市值提升2.7倍，被上交所評為“20--年上市公司市值管理經典案例”。更重要的是，通過“曙光項目”運作，中船集團實現對廣船的絕對控股;按照軍工企業股份制改造管理辦法，為廣船后續注入核心軍工總裝資產創造了條件。
20--年4月初，在“曙光項目”剛剛完成之際，中船集團就迅速啟動了廣船的“啟航項目”，非公開發行A股收購黃埔文沖等資產、并進行配套融資。黃埔文沖是承擔護衛艦、登陸艦等一線戰斗艦艇總裝制造的重點保軍企業，是華南地區最主要的艦艇制造基地?！皢⒑巾椖俊鄙婕昂诵能姽べY產注入A+H上市公司審批等諸多創新和突破，在深化改革、加快推進軍工資產證券化方面具有典型特征和先導意義。中船集團堅持解放思想、實事求是，加強政策研究，積極向國務院、科工局、總裝備部、國資委有關領導深入匯報;有關監管部門嚴格審核、務實溝通和政策指導，“啟航項目”方案在11月21日獲得科工局批復、12月18日獲得國資委批復、12月22日高票通過股東大會審議?！皢⒑巾椖俊睂崿F了三大突破:一是廣船成為滬港軍工第一股，實現將軍工核心總裝資產注入中外合資公司的重大突破;二是緊跟證券監管改革步伐，實現適用新的《重大資產重組管理辦法》第一單運作的率先突破;三是落實國家造船產業政策，成為以上市公司為平臺、推進和發展混合所有制經濟的典范之作，不僅推動了廣州地區造船能力的布局調整，也收購了民營揚州科進船廠，以上市公司為平臺，形成了國資、境外資本、民營資本、個人和機構等社會資本充分混合、協調發展的混合所有制企業。中船集團加快推進軍工資產上市、發展混合所有制邁出了標志性的重大步伐。
第三個問題，我國軍船資產證券化的潛力和空間。
黨的首次明確發展海洋經濟、建設海洋強國和強大國防的國家戰略，確立從注重陸權向海權和陸權并重轉變的戰略方針。海洋強國，首先要強海洋裝備;經略海洋，必須裝備為先。在新形勢下，無論是海軍、海警裝備還是海洋運輸、開發裝備，都面臨著重大需求，船舶軍工行業和中船集團被推到新一輪發展浪潮的前沿。
習近平指出，“當前和今后一段時期，我國的安全威脅主要來自海上，軍事斗爭的焦點也在海上。我國海上安全環境更趨復雜，對我國安全戰略全局的影響更為突出”。無論從海洋國土安全、海洋資源和經濟安全，還是從海上戰略運輸安全、海上航行和漁業活動安全、海軍艦艇航行通道安全角度看，我國海上安全形勢都不容樂觀。面對我國海上安全環境日趨復雜的形勢，以及現實和潛在海上威脅呈現多樣化的特點，我國海軍目前的防衛能力還遠遠不夠?；仡櫄v史，隨著我國海軍從近岸防御到近海防御，再到近海防御與遠海合作的戰略轉變，我國海軍裝備建設也經歷了從“承舊”到“仿造”、再到“創新”的巨大轉變。在目前新的歷史時期，我國海軍應具備戰略威懾反擊與能力、近海防御作戰能力、中遠?？刂颇芰?、遠海合作與擊破能力、中遠海兵力投送能力，需要更多質量優良、性能先進的海上利器包括航空母艦、萬噸級驅逐艦、大型兩棲攻擊艦、戰略核潛艇等。
除了海洋安全外，發展海洋經濟也需要大量裝備。21世紀是海洋世紀，向海洋要食品、要資源、要廉價運輸通道成為一場藍色革命。海洋油氣、礦產、生物、能源等各類海洋資源勘探、開采、運輸、儲存、加工等都需要先進的海洋開發裝備。包括海洋防務裝備、海洋運輸裝備、海洋開發裝備和海洋科考裝備在內的海洋裝備產業正成為全球海洋競爭的戰略性、高技術產業。
中船集團的責任和使命，就是支撐、保障國家海洋安全和引領我國海洋裝備產業發展。我們的兩大任務:一是研制海洋防務裝備，包括海軍艦艇，以及海警船、緝私船、漁政船、邊防船等公務執法船。海洋防務裝備發展也為核、航天、航空、兵器、電子防務裝備提供了用武之地。目前我國海軍水面艦艇大約80%由中船集團研制制造，至今19批次的亞丁灣護航編隊艦船90%來自中船集團。我國三大海軍艦隊中，南海艦隊建設需求最為迫切，龍穴島將成為海軍裝備建造和維修保障最重要的南方基地，未來還會進一步擴大;二是大力發展海洋運輸、海洋開發、海洋科考等裝備。船舶工業是我國裝備制造業占全球近半壁江山的產業，今年前11個月我國新船訂單承接、期末手持訂單量分別占全球份額的48.2%和47.7%，中船集團的市場份額分別為13%和14.2%，連續兩年超過現代重工集團、位居世界第一位。
圍繞上面兩大任務、四類海洋裝備，中船集團正在打造船舶造修、海洋工程、動力裝備、機電設備、信息與控制、生產性現代服務業六大產業板塊。其中生產性現代服務業又包括金融服務、高端咨詢、工程總包、大宗物流、國際貿易、新能源等領域。六個板塊都是以軍為核、軍民融合，每個板塊都要有自己的研發平臺和融資平臺。目前，我們還只有三個上市公司，集團資產證券化水平只有34.43%，軍工核心總裝資產上市才剛剛邁出第一步!面對海洋安全和海洋裝備產業發展的歷史機遇，中船集團加快資本運作、打造融資平臺、推進混合所有制改革的空間潛力巨大。我們期待和大家一起站在新一輪機遇的潮頭，進一步攜手合作、共贏未來!
董事長在年中會議講話3
同志們：
今天，公司召開政治工作會議，對20--年來的宣傳思想政治工作進行總結回顧，對今年和今后一個時期的工作進行安排部署。開好這次會議，對于動員全體員工，深入貫徹集團政治工作會議精神，凝心聚力，團結拼搏，扎實推進以“找差距、抓整改、促提升”為主題的“全國學神華，神華怎么辦”系列安全活動，進一步提高四化五型發展水平，建設世界一流煤炭企業，具有十分重要的意義。
關于集團政治工作會的主要精神，公司政治工作的具體任務和要求，剛才子榮書記、永智副書記分別代表公司黨委作了安排和傳達，希望同志們認真學習領會，并作好貫徹落實工作。
在剛剛過去的一年里，公司各級黨組織全面貫徹落實科學發展觀，按照集團黨組、公司黨委的統一部署，創造性開展工作，以創建神東黨建品牌為載體，形成了企業政治工作與中心工作相通相融的良好局面;以夯實黨組織基礎為核心，增強了各級班子的整體戰斗力和凝聚力;以加強人才隊伍建設為重點，為各類人才共同發展營造良好環境，提升了隊伍素質和能力;以預防監督為主導，對廉政風險和政治風險全面配套管控，促進了企業健康快速發展;以營造積極的輿論氛圍為先導，充分發揮內外媒體在溝通信息、凝聚人心、展示企業形象方面的重要作用;以促進企業和諧為落腳點，工會、共青團、維穩工作扎實有效。公司黨建思想政治工作融入中心，為全面完成20--年的各項工作任務，實現原煤、商品煤雙雙突破2億噸大關，建成全國首個兩億噸商品煤基地，提供了重要的思想保障，發揮了積極的助推作用。在此，我代表公司黨政，向為推動各項工作取得新勝利的廣大黨員干部和全體員工，表示衷心的感謝!
站在新起點，再謀新發展。20--年，集團黨組審時度勢，在提前兩年實現經濟總量翻番的良好發展基礎上，提出“五年再翻番”的戰略目標，并要求在全集團開展“找差距、抓整改、促提升”為主題的“全國學神華，神華怎么辦”系列活動。在新的歷史發展時期，集團黨組對神東寄予深切厚望。2011年12月31日，喜武董事長帶領集團黨組成員到神東慰問、檢查指導工作，給神東打氣鼓勁，并要求神東在10個方面“永立潮頭、永爭第一”。
在10個方面“永立潮頭、永爭第一”，既是肯定，又是期望，更是要求!落實好、實現好這一要求，是神東發展的光榮使命和重要職責。
“爭第一”的工作要求，對于神東來說，其實質與“找差距、抓整改、促提升”是統一的有機結合;“找差距、抓整改、促提升”的過程，就是實現“爭第一”的過程。
“爭第一”的工作要求，是神東各項工作的出發點和立足點，是神東“提高四化五型發展水平，建設世界一流煤炭企業”的重要切入點，不但對公司的整體工作與管控水平提出了考驗，同時也為加強思想政治工作創造了條件。公司政治工作要緊緊圍繞“爭第一”的工作重點，團結、凝聚、帶領廣大員工，全面推進“找差距、抓整改、促提升”，為持續“爭第一”提供有力的思想保障和精神動力。公司各級黨組織、廣大黨員干部和全體員工一定要認清形勢，明確任務，進一步增強做好思想政治工作的責任感和使命感，把全體員工的思想和行動統一到“爭第一”的工作要求上來，把集團的決策部署變為廣大員工的自覺行動，為實現集團整體戰略目標發揮積極的作用。
為了準確把握在10個方面“找差距、抓整改、促提升”，努力“爭第一”的工作重點，作以下強調：
在安全生產上爭第一。神東礦區開建以來，認真貫徹落實國家安全方針政策，始終把安全生產放在各項工作之首，持之以恒，常抓不懈，安全管理取得了一些成績。但是，與安全工作“爭第一”的要求，以及世界一流安全水平還有差距?？陀^上講，隨著開采深度的延伸，地質條件日趨復雜，安全管控難度也相應增大。在安全管控方面，還存在亟待改進的差距和問題，如：本安體系應用水平還遠未達到理想狀態，體系運行與現場結合得還不夠緊密;“三違”現象未能完全遏制，員工的安全意識和自保互保能力有待加強;公司各單位安全發展不平衡，實現本質安全管理任重而道遠。
面對這些問題與差距，必須進一步增強抓好安全工作的責任感和緊迫感，認真貫徹落實好公司“四會”和“全國學神華，神華怎么辦”系列安全活動啟動會議精神，針對重大隱患排查治理抓整改，從源頭上消滅系統性重大安全隱患，提高礦井的安全可靠性。特別是對集團層面管控的重大安全隱患，要整改有力，治理徹底，堅決杜絕系統性重大事故發生。要針對煤礦本安體系建設抓整改，在體系應用水平上實現自我超越。思想政治工作要適應新的要求，在安全教育、思想引導等方面發揮作用，為安全爭第一創造良好的輿論環境，形成齊抓共管的局面，努力構建安全長效機制。
在推動高產穩產上爭第一。神東作為神華的骨干煤炭企業，在煤炭市場利好的形勢下，保持穩產高產是擺在我們面前的重要課題。目前，我們與國際一流煤炭企業在全員工效、資產利用率、資源回收率等方面還存在著不小的差距。如何縮小差距，在高產穩產上爭第一?
首先，要靠內部挖潛。要堅持均衡生產的原則，充分借助神華集團產運銷一體化運營優勢，改進生產組織、優化開采工藝和工作面布置、提高裝備和專業化服務能力，在現有基礎上進行鞏固、完善、發展、提高，實現新的突破，努力實現現代化程度更高、開采工藝更新、生產組織更優、全員工效更高、資源回收率更高，生產規模更大。其次要充分利用社會資源，加大外購煤收購，提高公司和集團整體利益。三是積極探索多種煤炭開發的合作方式，借助國家“關小建大”的煤炭產業政策，以收購、兼并、參股等多種途徑，增加產能，保持規模領先。
在企業管理上爭第一。建設世界一流企業的關鍵是企業管理水平的提升。要在管理上對標一流找差距，瞄準世界一流管理的企業，確立世界一流企業的標準和指標體系，著眼提升企業標準化、規范化管理水平，打造世界煤炭企業的第一品牌。要引入精益管理理念，挖掘精益生產和生產保障潛力，理順優化設備、物資等管理流程，減少管理鏈條，進一步提高運營效率。要以礦井安全高效生產為中心，調整優化各專業化服務單位的職責界定、業務劃分、管理模式，優化內部資源配置，打造低成本優勢。通過系統總結“五型企業”建設、管控模式、全面預算管理、成本控制、全員績效考核、專業化管理等方面的經驗，加快提升專業化、信息化水平，進而提升企業整體管理水平，使企業管理模式、管控水平成為行業一流企業的標桿。
在科技創新上爭第一。神東的科技創新與世界一流企業相比，在科研人才數量、自主創新能力、科技創新機制等方面存在著較大的差距。因此，要立足世界煤炭科技前沿，進一步理順科技工作體制機制，加強科研隊伍力量，加強核心技術攻關，在煤炭安全高效開采、區域集中自動化、智能化礦井等前瞻性和共性技術研究領域搶占未來科技競爭制高點，擁有更多的核心技術和自主知識產權，提升企業核心能力。要面向生產經營實際，通過科技手段降成提效，不斷優化開拓布局，簡化生產系統，有效降低人員、材料、裝備的消耗，切實解決成本上升的管控難題。要進一步深化產學研戰略實施，努力在防爆車、高效掘進機及特厚煤層和超薄煤層開采設備研發方面取得突破，從根本上解決制約企業高效發展的關鍵性問題。要加快推進大柳塔煤礦世界一流示范礦井建設，確保實現預期目標。要按照集團的整體部署，堅持“有所為，有所不為”的原則，積極推進礦用設備、物資的設計、研發、制造。
在人才隊伍建設上爭第一。要認真貫徹落實集團“十二五”人才規劃，努力打造具備頂尖生產技能的一線操作團隊、掌握世界先進技術的科技創新團隊、具備現代企業管理理念和掌握現代企業管理手段的經營管理團隊。各級組織要高度關注員工成長，結合實際、制定實施人才發展規劃，做到員工的個人目標與企業目標一致，幫助員工實現自我價值，促進員工與企業共同成長。要加快“三條通道”建設，進一步拓寬和完善員工職業發展通道，不斷完善干部考核評價體系和選拔任用機制，充分調動各級領導干部的積極性和創造性，改革收入分配體制，切實發揮薪酬吸引、保留、激勵人才的作用，打造行業人才高地。
在節能減排、環境保護上爭第一。喜武董事長在年前慰問神東時指出，由于客觀條件所限，礦區總體環境與建設世界一流煤炭企業不相匹配。我們自己也感覺到，礦區的空氣質量、飲水質量、交通質量與廣大員工日益追求的高品質生活還有一定的距離。開發煤炭，建設生態礦區，實現人與環境和諧發展是國家、企業、駐地群眾與員工的共同福祉與利益訴求。要進一步樹立“開發與治理并重”的開發理念，增強節能和環保意識，把節能作為一種自覺行為，把環保工作放在與安全工作同等重要的位置來抓。堅持“高碳產業、低碳發展”，不等不靠，努力實現綠色開采，最大程度減少礦區污染，為廣大員工和周邊群眾創造良好的生活環境。要做好規劃，加大節能和環保投入力度，該上的設備要上，該升級的系統要升級，為實現清潔生產，綠色環保創造良好的條件。要加大與集團內部專業化服務單位的合作，共同研究實施節能減排項目，依靠科技進步，在清潔生產、保水采煤、生態修復、水土保持等方面取得新進展，在世界煤炭生產領域，創建具有典型示范意義的綠色環保企業。
在員工幸福上爭第一。隨著社會經濟的發展進步，人們對幸福感的關注越來越高。幸福感不僅決定個人的生活質量，還是社會和諧穩定，以及企業持續成長壯大的重要因素之一。實施幸福礦工工程，提升員工幸福感涉及方方面面，也有很多影響因素。幸福礦工工程是一個系統工程，還有很多工作需要我們持續推進。就今年而言，要將年初確定的“10件實事”，當作幸福礦工工程年度重點工作加以落實，要加大協調，保證按期完成。要加大涉及員工切身利益的工程規劃和管理力度，逐步解決員工的吃住洗問題。要強化后勤相關部門和單位的服務意識，加強餐飲和物業管理，提高自身服務技能，為廣大員工提供貼心、熱心、真心的服務。要爭取在提高薪酬待遇、解決吃住洗、子女入學就業等方面取得實質進展，讓廣大員工共享企業發展成果，幸福指數處于世界行業領先水平。
幸福感除了追求物質需求外，更重要的還有精神層面的需要。公司各級政工部門、政工人員要積極開展正確的思想宣傳，引導正確的幸福觀，為員工家屬創造獲得更多表達訴求，尋求理解的機會和平臺，不斷提高廣大員工、家屬精神層面的幸福感，全面提高幸福指數。
在黨建工作上爭第一。加強和改進公司黨建工作是各級黨組織始終保持生機與活力的迫切需要。全體黨員特別是各級領導干部要提高對黨建工作重要性的認識，深入貫徹落實中央領導的重要批示，以創先爭優的精神，堅定加強和改進黨建工作的決心和信心，深化大黨建模式建設，建立與神東的安全、生產、經濟、技術等指標地位及發展趨勢相匹配，滿足公司安全高效生產模式要求的黨建工作新模式、新機制。要把思想政治工作滲透融合到安全生產和經營管理的全過程，把解決影響安全生產的矛盾作為政工工作的著力點，把廣大員工思想認識、政策理解上的疑惑作為政工工作的聚焦點，把生產經營工作的目標點作為政工工作的落腳點，與先進的管理制度、管控機制結合起來，不斷提高各級組織的創造力、凝聚力、戰斗力，保持黨的先進性。要進一步發揮各級工會、團青群眾組織的橋梁與紐帶作用，通過形式多樣的活動，引導和激發廣大員工在安全生產、科技創新方面的創造熱情，開創蓬勃向上、健康發展的工作局面。
在擔當行業責任上爭第一。要以“全國學神華，神華怎么辦”活動為契機，不斷總結完善神東在安全生產等方面的成績和經驗，全方位提升企業管理水平，確立行業標桿地位。要充分利用神東高度現代化的技術平臺，在生產實踐中推動核心前沿技術創新和管理機制創新，推進知識產權和標準的結合，努力將企業標準上升為行業標準和國家標準，爭取話語權。要著力在科技創新、產業升級、裝備升級等方面取得新突破，發揮行業引領、示范和帶頭作用。
在承擔社會責任上爭第一。要加強與地方政府溝通，增進互信，進一步深化地企合作，堅持互惠共贏的原則，尋求多種合作方式，建立共同的利益機制。積極參與社會公益事業，在環境治理、生態修復、礦山救援、社會文明等方面發揮更大作用，贏得企業所在地的理解、信任和支持，促進區域社會經濟的和諧發展。
同志們，集團“科學發展，再造神華，五年經濟總量再翻番，建設具有國際競爭力的世界一流煤炭綜合能源企業”是一個宏偉的戰略，也是一項空前宏偉的事業。在這項宏偉事業的進程中，我們有信心、有能力貫徹落實集團提出的在10個方面“爭第一”的工作要求，不斷推進“提高四化五型發展水平，建設世界一流煤炭企業”的戰略實施。各級黨組織、廣大黨員干部一定要統一思想，提高認識，始終堅持政治工作融入中心、服務大局的原則，把提升黨建科學化水平與10個方面“爭第一”、配合中央巡視組巡視工作、“全國學神華，神華怎么辦”系列安全活動和建設世界一流煤炭企業緊密融合起來。各業務部門要按照各項工作方案，明確責任，細化任務，分解指標，抓好工作落實。各級黨組織和廣大黨員要在10個“爭第一”的工作中，搶抓機遇，迎接挑戰，充分發揮“三個作用”，不斷為企業發展注入新的生機與活力，推動神東各項工作全面發展，以優異成績迎接黨的勝利召開。
謝謝大家。
董事長在年中會議講話4
在座的各位親愛的同事、來賓們，大家下午好!
非常感謝在座的每一位在20--年為復星醫藥的發展所做出的努力，所奉獻的業績。在這里，我給大家做我自己個人的一些思考的匯報。我的題目是面向20--年的工作，或者面向未來更長遠的復星醫藥發展的方向，用八個字，“壓力、使命、價值、道路”。
首先，談一下壓力的問題。
20--年我們面臨的壓力非常大。首先，行業內我們的市值排名過去連續幾年在A股市場第三名上下，偶爾也跑到過第一，現在是A股第十。過去一年我們在資本市場上的優勢沒有得到進一步的提升，反倒有所退步。同時，行業領跑者的速度非?？?。除了這些之外，我們手頭的現金優勢，也不那么明顯。
第二個壓力，在于企業本身的調整。我們團隊在過去一年，發生了很大變化。復星醫藥在20--年換屆的時候汪總不再擔任董事長，把這樣一個企業未來發展的壓力、責任交給了我們企業團隊。這個授權，實際是一種更大的壓力，對我們團隊是一種緊迫感。鑒于這樣的壓力，深感責任之重大。
2008年金融危機之后，在美國醫改的推動下，整個金融市場發生巨大變化的情況下，醫藥產業在經歷一個從專業化重新走向多元化的過程。未來競爭中，主流醫藥企業比拼的，是多元化的管理能力和業務擴張能力。
我們的使命、愿景、定位。
我們再深入、直白的解讀一下我們的企業使命，我想是不是能這樣說：復星醫藥的未來是希望能夠成為領先的、多元化的醫藥健康產業綜合性集團。復星醫藥過去發展成長的歷史。94年我們創業，從事診斷業務，98年上市，2000年開始零售和醫療器械業務，02年開始化學制藥業務，03年和國藥集團合作成立國藥控股，05年我們開始進入國際化，07年啟動萬人營銷隊伍建設，08年開始新藥創新體系建設，09年國藥控股成功上市，確立了行業領先地位，在今年我們又開始進入醫療服務產業。這些是我們走過的歷程。未來，我們目標就是成為醫藥健康領域的團體冠軍。這個團體冠軍特性上來講，基本特征是我們需要一個比較大的資產規模，需要比較大的業務規模，需要比較高的凈利潤，需要一個比較成熟的經營管理模式，需要更多的管理人才。
我們團體冠軍的標桿――強生公司的發展。1880年到現在130年走過來，從初創到90年代前后，強生全方位的多元化發展，到今天已經走過了產品多元化、地域多元化，通過并購、進入、退出等等模式已經確立了消費品、醫藥品、醫療器械與診斷設備三大業務板塊。三大業務板塊都在全球擁有領先地位。強生的醫療器械是全球最大，消費品規模也是將近200億，醫藥品規模將近200億。
這樣的模式，就是我們想要的眾多單項冠軍所組成的團體冠軍。醫藥健康領域我們的單項冠軍是怎么產生的?是怎樣的一個形態?我覺得我們的單項冠軍就應該像國藥控股，在一個單一業務領域，在細分的市場中研發能力、市場能力領先，通過這種領先給公司帶來比較高的收益、高的毛利率水平，管理團隊中擁有較多的行業內的專業化人才。
比較典型的醫藥健康產業快速成長的案例，Teva公司，這是做仿制藥的任何一個企業都夢寐以求希望成為的一個企業。Teva公司09年成為了一家520億美元市值、139億美元銷售規模、20億美元利潤的企業。整個過程走過來，也就是內生、外延、整合。它在一個強有力的主業情況下，進行整合式并購，不斷強化仿制藥的營銷和研發能力，不斷把競爭對手納入囊中。不到十年的時間，催生了一個行業的巨無霸，十年時間銷售增長8倍，利潤增長15倍，市值增長6倍。未來我們企業單一業務的成長，也是這樣一個路徑。我們的制藥板塊已經有這樣一個趨勢在形成。我們的零售、醫療器械、診斷板塊和醫療服務板塊都要形成這樣一個發展策略和規劃，都要獲取我們的市場競爭優勢，最終形成更多的像國藥控股這樣的單項冠軍。當然我們的單項冠軍可以在更細分的市場上形成，比如和睦家醫院已經在高端醫療服務產業鏈上形成了競爭優勢。我們還需要不斷擴充我們的體量來發展。
“十二五”對復星醫藥來講，必須思考和挑戰千億市值，把千億市值的打造作為復星醫藥未來五年的重要工作和我們所有戰略的核心。昨天也有一些投資者在問，什么樣的中國制藥企業能成為千億市值?在未來，如果有一家藥企在中國市場有兩個產品在終端銷售額達到50億人民幣，這個企業一定能成為千億市值的企業。在中國市場，凡是有50億終端銷售的藥，一定是每個藥的銷售利潤在10到15億。這樣的企業，一定將是一個千億市值的企業。這樣的企業，是我們制藥行業中下一步要瞄準的目標和對象。
我們有戰略能力、投資能力、整合能力、經營管理能力和凝聚力，要取得持續成功，形成正循環。每個團隊都要打造和完善這方面的能力。最后，我們非常需要的就是我們的人才和企業家，這是我們所有戰略實施、實現和執行的關鍵和根本。我對我們在未來實現這樣的目標，實現這樣的發展定位和使命是充滿信心的。再一次代表復星醫藥的董事會以及我們的所有管理層感謝在座各位，祝大家身體健康、兔年萬事如意!
董事長在年中會議講話5
同志們：
剛才周易同志代表總裁室回顧總結了公司20--年取得的成績，全面部署了20--年各項工作，對此我完全贊同。下面，我講三點意見，供同志們參考。
一、發揚創新精神與傳統優勢，反思深層問題與不足
20--年是國內證券業發展史上具有里程碑意義的改革創新元年，一方面，市場低迷，業務經營承受重壓，另一方面，創新發展又催人奮進，是經營理念轉變最大、改革創新力度最大的一年。股票與債券一二級市場“冰火兩重天”的格局直接導致券商傳統通道業務顯著萎縮，經紀業務傭金收入占比從20--年的50.67%大幅降至38.93%，固定收益、融資融券等創新業務收入大幅上升，但券商業績仍普遍下降。行業營業收入和凈利潤同比分別下降4.77%、16.37%，這也是行業連續第三年業績下滑，盡管業績降幅明顯減緩，但形勢仍然非常嚴峻。
20--年，資本市場改革發展步伐大大加快，證券業創新新政全面啟動，36項具體創新措施落實了25項，這給寒冬中的券商帶來了史無前例的正能量，行業在短短半年多時間迅速進入到千帆競發、各顯其能的創新發展階段。部分創新業務進入快速發展期，行業資產管理規模暴增至1.89萬億元，具有首創意義的創新業務和產品不斷推出。創新業務業績貢獻初顯，如行業融資融券收入占比已達到4.06%，但短期尚不足以對沖傳統業務的業績萎縮。傳統業務“產能過?！迸c創新業務“產能擴張”節奏的失衡凸顯了券商傳統商業模式面臨巨大的壓力，也孕育著商業模式創新的巨大空間。
20--年，公司努力克服低迷市場行情及二次業務整合帶來的艱巨挑戰，業績有所下滑，但保持了穩健發展的格局，并呈現出發力創新的積極態勢。通過年中經營工作與創新發展會議以及創新發展務虛會，公司明確了創新發展的三大戰略方向以及十一項創新業務重點領域。在公司上下意識到差距、感受到壓力之后，在有限的時間里全力投入、迎頭追趕，在資本中介類業務領域取得了不少實質性的突破。如融資融券業務規模和業務創新能力位居行業前列，成為業績貢獻最大的新型業務;固定收益業務的投資業績、利潤貢獻、挖掘機遇及業務創新能力比較突出;資產管理業務規模、投資業績和產品創新能力均有顯著提升。在業務創新、產品開發、客戶開發服務等方面，跨部門的合作需求不斷增強、合作聯動日益增多，全業務鏈運作思維已經開始在部分領域初顯成效。
20--年，公司各控股、參股子公司也逆勢而上，取得了諸多新突破。華泰聯合投行業務實力穩步增強，并購業務保持優勢地位，債券業務實現跨越式增長;華泰長城期貨經營業績再上新臺階，市場份額顯著增長，首批獲取資產管理業務牌照;華泰紫金完成直投基金募集;香港子公司成功設立第一只RQFII基金;南方基金管理資產規模進一步升至行業第3名;華泰柏瑞推出的滬深300ETF領銜跨市場ETF，實現了行業影響力和管理資產規模的大幅躍升。
當然，公司發展到現在的規模和階段，已經到了一個越坎爬坡的重要關口，面臨的問題和挑戰還十分嚴峻，亟需認真反思、深刻反省。與領先券商相比，公司傳統業務收入占比顯著偏高，盈利能力、成本控制能力和運行管理效率亟待提升，大而不強的問題十分突出。創新發展整體上仍處于追趕階段，創新業務/產品實現規?；l展和領先的還較少，具有首創意義和重大影響的創新業務/產品不多，自主創新能力和創新業績貢獻尚待提高。二次業務整合造成了部分核心人才的流失和部分業務的不穩定，創新型人才非常缺乏。我們與先進券商的“對標找差”不僅在于緊盯業務數據指標差距，而是要深刻分析數據背后的差距，進一步明確公司在思想意識、戰略戰術、業務能力、人才資源、體制機制上到底與領先券商存在哪些差距，如何彌合、如何改進、如何超越。不認真做到這一點，公司發展就實現不了脫胎換骨式的變化，更談不上打造一流券商。
公司在傳統業務上還是有很強優勢的，但面對傳統業務萎縮帶來的巨大業績壓力，面對你爭我趕的創新發展大潮，如何把創新發展和轉型發展引向深入，打造全新的商業模式，提升整體競爭實力;如何把全業務鏈運作引向縱深，激活發展潛力、盤活業務資源，有效提升發展動力和活力，提升公司業務品牌形象和整體市場形象，是擺在公司面前的突出戰略任務。
二、認清政策和市場大變局，把握創新發展歷史機遇
20--年，盡管內外經濟環境依然復雜多變，但有利因素正在逐漸增多，多層次資本市場的建設及其他資本市場領域的改革仍然會加快推進，金融風險集聚和防范問題也日益凸顯。從政策和市場形勢看，今年的IPO數量和規模預計很難增長;隨著網點放開、互聯網金融公司的審批、非現場開戶政策的落地，傭金率的下滑趨勢還將加劇。即使股票行情有所轉暖，傳統通道業務收入也很難有太大的增長空間，傳統的中介業務真正進入微利或虧損的趨勢已不可逆轉。
20--年是證券業創新發展的攻堅年，也是創新政策全面落實期和業務布局關鍵期。監管層將繼續推出創新“十一條”尚未出齊的政策，還將積極推進行業深層次改革及基礎性的制度建設，5月還要召開“證券行業創新發展論壇”。最近證券業協會已經明確了今年行業創新發展的四大目標，監管層和業界將更加突出重視場外市場、資產管理、資產證券化、投資及跨境業務的發展。
目前，各項創新政策越來越多，機遇和挑戰也前所未有，要盡快消化和適應，創新發展必然要經歷探路和尋路的艱苦歷程。在政策不斷推出的過程中，不僅要提前準備、迅速應對，同時也要對各項政策進行系統梳理和整體研究思考，深刻把握行業變化發展的趨勢與動向，主動調整和優化戰略方向、戰術重點，并積極打造全新的商業模式。具體業務我們可以補課追趕，但如果缺乏前瞻性、專業性的戰略洞見和搶先發展的果敢行動，就很難在首創性創新上有實質性突破，只能作為跟隨者，甚至有隨時被迅速趕超和淘汰的潛在威脅。中信證券之所以成為創新發展的領頭羊，不僅在于其有著專業化的團隊，更在于其超前的發展理念、創新意識和行動力，在探索和打造新的商業模式上領行業之先，這些“軟實力”是我們亟需借鑒和提升的。
1、在混業經營加速的大環境下強化競爭性合作，樹立投資銀行特色優勢
去年，證券、保險、期貨、基金業先后推出了創新新政，金融子行業業務重疊交叉迅速擴大，混業經營時代已經提前，金融牌照的壟斷價值，特別是證券業受保護程度顯著降低。最為典型的就是監管部門已在政策上打通整個資管行業，在“泛資產管理”背景下，券商資管即將面對產品信任度、產品優越性、服務效率等領域的全方位較量。當然，券商與其他金融機構不僅有替代性競爭，更有顧問咨詢、客戶服務、產品設計、投資運作、渠道銷售諸多領域的合作空間。面對銀行業127萬億的資產以及保險業近7萬億的資產，我們要突破傳統發展思路局限，以更加開闊的思維挖掘創新發展、合作共贏的商機，積極整合開發外部金融資源，充分發揮投資銀行的專業性、創新性和靈活性優勢，才能贏得更大生存空間，但也要避免淪為銀行打工者和影子銀行資金通道。近期中信證券入股小貸公司、方正證券控股信托公司，今后甚至可能有券商收購中小型銀行，券商進軍其他金融業態、布局金融控股已悄然開始。公司要成為綜合金融服務提供商，就要對這些動向認真跟蹤研究，在混業經營中要盡快積累今后多元發展的眼界、經驗、資源和能量。
2、在業務管制大松綁中加快業務轉型，打造新的商業模式
近年來，從制造業到服務業，商業模式創新成就了眾多優秀企業。商業模式本質上就是“靠什么盈利、如何盈利”的問題，創新發展的加速推進使券商打造新商業模式的主客觀條件已經成熟、亟待加快推進。從國內外優秀投行發展經驗看，對于具備資本和規模優勢的大型券商，整合升級賣方中介業務、大力發展資本中介業務、擴大資本投資規模是打造新商業模式的基本框架。其中資本中介業務是新商業模式的核心和重心，賣方中介業務是前提和基礎。隨著利率市場化及金融脫媒化的加速推進，信用交易、市值管理、資產證券化、新型資管、場外市場、金融衍生品交易等資本中介性業務的比較優勢和巨大發展空間正在凸顯。以“資本+杠桿+客戶”、“交易+金融工程”為主要特征的資本中介型業務正是華爾街投行最重要的收入來源，20--年高盛資本中介類業務收入占比達66.53%。打造新商業模式不僅是券商業務發展重心的轉向，更需要融資模式、管理模式、服務模式、營銷模式、風控體系等一整套的系統變革，應整體論證和籌劃。如券商跨業務牌照發展正不斷突破，打造大投行、大資管、另類投資等業務條線正成為券商展業、服務方式變革的重要方向。隨著互聯網金融的異軍突起，券商傳統營銷服務方式正在面臨潛在沖擊，探索發展互聯網 金融已刻不容緩。去年以來，券商融資渠道逐步全面放開，通過滾動發行短期融資券、公司債等方式補充運營資金或進行項目投資的券商日益增多，融資方式和資金運用方式如何更好匹配是券商做大做強的重要方面。定位決定地位，短期看，券商打造新商業模式需要首先明確階段發展重點和定位。只有基于自身優勢的差異化定位，才能聚集有限資源、創造超額收益。
3、在功能全面重塑中提升核心能力，打造新的競爭優勢
去年，從券商創新大會后的“威海會議”到“風險管理培訓會”，領先券商對創新已經不僅停留在滿腔熱情的層次，已經迅速深入到券商業務功能問題層次了，今后的創新發展必然是券商專業思維、核心能力的真正比拼。創新發展加速了券商金融功能的重塑，券商市場角色將從通道中介向市場組織者、流動性提供者、產品開發者、財富管理者、風險管理者等多重角色轉化。為此，券商亟需加強投資、研發、定價、銷售、客服、風控等核心能力建設，并通過強化交易、托管、支付、投資、融資等五大功能，拓展更為深化的金融服務空間。在新政背景下，券商的運營、信息技術等后臺服務功能也正在走向前臺化、業務化，功能切換孕育著綜合托管、金融服務外包等嶄新商機，券商管理運營方式也應向著緊緊圍繞市場加快適應轉化。當前，公司在外部融資渠道上已經沒有太大瓶頸，最大挑戰在于融資后的資金高效運用能力，這需要具備更強的產品設計、投資、跨市場運作及風控能力。能力轉換、提升本質上需要人員素質的全面提升和人員結構的優化，更需要通過建立核心人才的長期激勵約束機制，切實打造一支更加適應創新發展的優秀人才隊伍。
4、在客戶多元化過程中重構服務體系，提升綜合金融服務水平
目前，資本市場各類機構投資者隊伍日益壯大，爭取各類機構客戶已成為券商提升實力的關鍵;隨著場外市場的加快發展，大量非上市企業即將成為券商大力開發的新客戶群體。證監會已明確提倡券商服務要去低端化，證券業協會最近也明確支持券商開展高端化、專業化的金融服務。缺乏中高端客戶資源，很多創新業務是很難開展的、也是很難做大的。公司的客戶結構仍以零售客戶、散戶為主，缺乏明確的整體客戶開發戰略。要成為大型金融機構，以創新發展為契機優化客戶結構，豐富客戶層次，爭取更多的中高端客戶資源刻不容緩。近年來，海通證券和招商證券都高度重視機構客戶開發，打造針對機構客戶的系列服務，20--年，招商證券機構客戶營業收入占比已達31.61%，海通證券有1.2萬機構和高凈值客戶。目前，市場缺少的不是對金融服務和產品的需求，而是行業現有的服務廣度和深度的局限。券商個人業務向財富管理方向轉型、機構業務向全能服務方向轉型、公司業務向綜合金融方向轉型將成為主流的發展趨勢。目前，公司服務體系覆蓋面還是有限和分割的，遠沒有真正形成以客戶為中心的跨部門持續服務機制。為此，要提升客戶開發服務能力，券商不僅要有富于競爭力的創新產品、業務，更需要把業務鏈打通，突破部門分割格局，打造更加綜合化的服務體系，切實增強存量客戶的黏著度和增量客戶的吸引力。
5、在組織架構變革中提升集團化、協同化運作能力，激發組織活力
去年，管理層已經明確鼓勵券商進行組織架構創新，日益混業化、市場化、開放化的行業環境也要求券商組織架構要從簡單化向綜合化轉變，從以業務為中心轉向以客戶為中心轉變，打破一個業務牌照對應一個業務部門的僵化結構。創新發展更需要券商通過組織結構調整，整合內部資源，解決協同問題，實現資源最大化。高盛、瑞銀等大型投行的組織架構整體是按客戶劃分，同一客戶都對應著同一部門，該部門為客戶提供全方位服務。高盛針對個人、機構、投資顧問和對沖基金四大類客戶都設置了對應的服務條線。設置各類業務管理委員會已成為不少券商加強跨單位、部門協調溝通的一種重要組織形式。中信證券就在管理和業務運行層面設立了資產配置、資本承諾、產品、投資銀行、經紀業務發展與管理等委員會。隨著業務功能的拓展，如何做實分公司功能，重塑營業網點業務功能，變傳統通道為展業渠道，變市場前臺為展業平臺，充分發掘經營網點地域資源整合潛能，顯得日益重要。為此，近一年來，不少券商都新設了分公司，并為投行、資管、財富管理下沉一線，打造全業務鏈條做充分準備。當然，這也更需要券商要打造一套強有力的后臺支撐管理體系和更加高效的業務傳遞反饋流程。
三、深化推進轉型創新步伐，努力打造全新商業模式
思路決定出路，布局決定結局，要實現成為一流券商的戰略目標，公司就必須有全新的商業模式和高效的執行力來支撐。20--年，深化創新發展和戰略轉型，為打造全新的商業模式奠定堅實基礎是公司非常重要的工作任務。根據打造綜合金融服務提供商的戰略定位，公司新的商業模式可以概括為：整合升級賣方中介業務，鞏固提升業務規模、聚集業務資源;大力發展資本中介業務，拓展業務功能、形成盈利重心;擴大資本投資規模，獲取超額收益和戰略發展新空間，三個領域互為支撐、相輔相成。該商業模式是三大創新發展戰略方向和內涵的全面升級，創新發展和全業務鏈運作的有機結合是打造全新商業模式的基本手段。
我們要緊緊圍繞以資本中介業務為中心的新型商業模式，大力促進傳統與創新業務的融合發展，協同布局股票和債券業務、場內和場外業務、境內和境外業務，著力提高創新發展能力和業績，全面提升綜合金融服務能力和集團綜合競爭實力。如果說，去年創新發展務虛會后發布的《致全體華泰人的一封倡議書》是我們新的核心價值觀，那么新的商業模式就是我們下一步的行動綱領。
1、強化集團資源融合，扎實構造全業務鏈體系
去年，我們全面完成了集團二次業務整合工作，實現了公司各業務線基本統一化發展。整合進一步加深了不同文化間的互動和磨合，盡管人事上出現了不少變故，但業務發展整體上沒有受到大的影響，部分業務領域已呈現出了嶄新的精神面貌和更加強烈的開拓創新意識。整合是一次脫胎換骨、改革發展的機會，無論有多么艱巨的挑戰，我們都必須把整合后的機制、文化融合工作持續深入的做好，共同謀求最有利于發揮整體資源優勢和品牌影響力的制度安排，共同打造一個的尊重差異、包容個性的事業平臺。
當前，全業務鏈布局要求與集團業務資源整合不足之間的矛盾日益凸顯。打造全業務鏈意味著服務資源將從單一部門獨立提供向跨部門整合提供轉型，跨領域聯動要求越來越高。我們已經有了一些有益的探索，但更多是局部性、片段性的，沒有成體系。要總結經驗、匯集智慧，建立全業務鏈運作管理制度，明確集團內部、部門之間的業務協作和收益分享機制，更要培育合作、融合的文化氛圍。各單位、各部門要主動打破部門利益壁壘，多渠道、多方位融入集團全業務鏈體系。要進一步理順四地辦公的管理機制，強化交流溝通和協調，真正發揮整合先進地區優質資源、匯聚創新能量的積極作用。
2、明確創新發展階段重點，全力提升核心能力和業務特色
當前，券商業務運作和服務工具更加靈活多樣，要充分挖掘公司多年來積累的資本和資源優勢，積極培育新的商業模式，并盡快在托管、交易、支付、投資、融資業務功能拓展中取得實質性突破。要著力在資本中介業務、資本投資業務上進行體系化、系統化的建設，使之真正成為公司新的業務和利潤增長點，這類業務也是真正體現投資銀行核心能力的業務領域，公司已經積累了較好的基礎。發展資本中介業務，不僅要梳理和盤活現有的零售客戶、機構客戶、企業客戶資源，以及近萬億的托管證券資產，更要力爭在銀行業60多萬億貸款、90多萬億存款資源開發，更廣闊的場外市場企業客戶資源開發中有所作為，全國200多家網點在此過程中要發揮更加實質性的作用。
在推進賣方中介業務升級的基礎上，要盡快完成大類創新業務領域的布局，盡快扭轉公司在資產證券化、場外市場、另類投資等戰略性業務發展上的缺失或薄弱的不利局面。在多元發展中，要兼顧當下與長遠，尤其不能忽視為未來拓展空間、儲備資源，同時要集中資源促重點突破。
最近證監會領導特別強調了要提高中介機構服務跨境投資的水平，今年在跨境業務政策上會有實質性舉措推出，因此要積極布局跨境業務發展，不能觀望等待、錯失機會，跨境業務要努力從香港市場為重點向境內外聯動轉型。深圳前海已成為國內新興金融業態和金融機構探索創新發展的前沿陣地，要著手考慮以適當的形式進駐該區域，積極對接和利用境內外優質金融資源。公司已在互聯網營銷領域進行了多年的探索，要放開思路，有效整合內外部網絡資源，爭取在發展互聯網 金融業務模式上走在行業前列。
要下大力氣擺脫平庸的大而全的發展局面，著力實施差異化經營和協調發展戰略，在業務操作上我們可以模仿復制，但在業務模式和發展路徑上要走出自己的路，努力打造更加突出的業務特色。當前，我們亟需大力加強研究能力、產品設計能力、投資管理能力建設，切實提升業務影響力和盈利能力。面對眾多的存量客戶和不斷增長的新增客戶，要緊緊圍繞客戶需求滿足改進設計產品、優化流程，從中發掘創新點、盈利點。只有真正給客戶創造價值，才會實現有質量、可持續的增長。
3、著力打造創新型人才梯隊，優化激勵機制和創新機制
行業近半年來的大變革力度超過了歷史上任何一個時期，傳統知識結構乃至經驗模式已經完全不能適應創新發展的變化。人才競爭力決定業務競爭力，當前，公司真正的高端業務人才、高級專業管理人才比較缺乏，創新業務人才儲備非常不足。沒有優秀的人才，公司很難成為優秀的一流公司。盡管我們要嚴控成本費用，但在人才吸納培養上要算大賬和未來賬，一切有利于創新發展的，都應在相關政策上優先考慮傾斜。要圍繞打造新商業模式的要求，不拘一格的吸納國內金融同業優秀成熟人才，乃至境外、國外成熟人才，培養具有較大行業影響力的專家式人才，以此超常規推動業務創新發展。在人才問題上，無論是部門領導，還是分管領導，都要有更加開闊和包容的心態。
要打造一流券商，就要建立與行業地位相匹配的激勵機制和市場化的考核機制，真正激發人才活力和創新動力。要真正形成能上能下、能進能出的用人機制，以貢獻定報酬，以責任定待遇;也要營造讓優秀人才留得住、更好發揮作用的良性氛圍，切實穩定核心人才隊伍。要論證探索股權激勵機制，建立管理層、核心骨干員工中長期激勵制度。
要借助即將準備實施的組織架構調整項目建立起更適合打造新型商業模式的組織機制，為公司發展打開新局面、形成新氣象。分公司、營業部的組織架構和經營機制尤其要實施轉型調整，要積極推進分公司向經營管理實體轉型，營業部要形成多元化、差異化的發展格局。
對創新行為要多采用正激勵、少采用負激勵，真正形成“誰創新、誰受益”的激勵機制。要把部門之間的協作列為考核目標，形成明確的內部定價機制和利益分配機制，并強化“只有業務分工，沒有業務邊界”的合作意識。創新活動沒有前后臺之分，都可以成為創新主體，只有充分調動全員的積極性，才能讓前臺把客戶服務做到極致，中后臺集中把服務支撐做好做細。
4、打造適應創新發展的先進風險管理體系，有效提升全面管控能力
去年以來，市場上的理財、信托產品兌付風險問題已開始有所體現，地方債務問題逐漸長期化，債券市場大擴容背后的信用風險日益抬頭，“零違約”的盛宴時代很難持續。去年底，證監會機構部在深圳召開的券商風險管理培訓會議，更是把券商風險管理和創新發展擺在了同等重要的位置，風險管理已經成為管理層和業界共同關注的重點問題。
打造全新的商業模式要求公司要從傳統意義上的風險厭惡者轉變為風險管理者、承擔者、對沖者和轉移者，風險管理能力是今后券商核心能力的重要標志之一，也是券商創新業務能否做大的重要制約因素。與創新發展要求相比，公司對風險的認識、識別、防范、管理和化解能力仍亟待提高。要全面檢查、評估和分析公司風險管理工作，對照會領導提出的“六個一”的要求，借鑒先進經驗，著力規劃、打造一個全方位、立體化和集團化的全面風險管理體系。要強化和充實風險管理力量，豐富風險管理技術和工具，提升風險管理對業務發展的引導和推進作用，把風險管理制度切實落到實處。隨著各項新業務的推進，要有針對性地加強對市場風險、信用風險、操作風險及道德風險的防范，加強對資產管理業務、投資業務及產品代銷業務風險的管控。創新發展既要速度、更要安全，既要寬容失敗、也要明確風險容忍度和風險底線。
同志們，證券業發展已經進入到了前所未有的戰略機遇期，機遇很多、挑戰很大，我們不但要有強烈的憂患意識、責任意識，更要樹立必勝的堅定信念和決心，以創新的思維、扎實的工作，把業務轉化為業績、把努力轉化為盈利，共同為公司打造全新的商業模式、實現新一輪的跨越發展而努力奮斗!
